• Beschreibung:
  Ganzheitlich ausgerichtete Management-Methode zur strategischen Business-Performance, basierend auf vier Haupt-Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter. Um eine größere Individualität zu erreichen, können weitere Perspektiven hinzugefügt werden.
  
  Ein aktuelle Studie von Horvát & Partners belegt die hohe Wirkungskraft dieses Management-Instruments (Details ) im deutschsprachigen Raum.
  
  
• Urheber:
  Robert S. Kaplan, David P. Norton (1992)
  
  
• Ziele:
  Erkennung und Visualisierung geschäftlicher Zusammenhänge
  Messung von Visionen und strategischen Zielen
  Kommunizieren von Geschäftszielen an Manager und
  Angestellte in für beide Seiten verständlicher Form
  Verankerung von Geschäftszielen im täglichen
  Geschäftsablauf (Schlüsselbegriffe: Budget,
  Organisationskultur, Prozesse)
  Anpassung von Zielen und Strategien an wechselnde
  wirtschaftliche Bedingungen (im großen wie auch im kleinen
  Maßstab)
  
  
• Nutzen:
  Einführung strategischen Lernens und Sich-Entwickelns als
  kontinuierlichen, selbstverständlichen Prozess
  Operationalisierung von Unternehmensstrategien durch
  Definition konkreter, realistischer Maßnahmen und Ziele
  Klares Kommunizieren der Unternehmensstrategien durch alle
  organisatorischen Hierarchien hindurch (vom Management bis
  zu den Angestellten)
  Kräfte werden in strategie-relevanten Kontrollmessungen mit
  dem größten Einfluß gebündelt
  BSC bewirkt häufig eine "Horizonterweiterung" von
  kurzfristigem Umsatz hin zu langfristigen Überlebens-Faktoren
  Zielvereinbarungen mit Managern und Angestellten können
  durch die Einführung konkreter Benchmarks eindeutiger auf
  Erfüllung überprüft werden
  Durch Eindeutigkeit und allgemeiner interner Bekanntheit von
  Zielen und Strategien steigt der Effizienzgrad interner
  Kommunikation (Meetings, E-Mail, Telefonate)
  
  
• Besonderheiten:
  Der wahrscheinlich wichtigste Teil jeder BSC-Analyse ist der Forschungsprozess, der zu ihrer grundlegenden Gestaltung führt.
  
  Durch die Suche nach quantifizierten Antworten auf die zwei entscheidenden Fragen "Wie ist unser Zustand insgesamt?" und "Wohin möchten wir in Zukunft gehen?" sind sowohl Management als auch Angestellte gleichermaßen gezwungen, sich mit aktuellen Unternehmensvisionen und -strategien in konkreter und nicht abstrakter Form auseinanderzusetzen.
  
  Die Bezugswerte zur Messung der aktuellen Performance verschiedener Unternehmenscharakteristika bilden eine Wertemenge, in der jedes Element des Bestandes mit anderen in einem sachlichen Zusammenhang steht. Dementsprechend führt die Änderung eines Wertes unvermeidlich auch zur Änderung anderer Größen. Dieses Verhalten unterstützt die Visualisierung der Wechselbeziehungen zwischen internen Firmensektoren sowie Managern und Angestellten.
  
  Die im Kleinen ansetzenden Ergebnisse eines BSC-Prozesses können in sich regelmäßig wiederholenden "Klausurtagungen" überprüft werden, die schrittweise zu einer fortwährenden Verbesserung der internen Kommunikation und zu einer besseren Anpassung der Tätigkeit der Angestellten an die übergeordneten Geschäftsziele führen.
  
  
• Beantwortete Fragen:
  Wie können wir regelmäßig dazu beitragen, die Aktivitäten
  und Gewohnheiten unserer Angestellten an unseren
  Unternehmensvisionen und Geschäftszielen auszurichten?
  Wo bleiben wir aus strategischer Sicht hinter den
  Erwartungen zurück?
  Wie können wir verdeutlichen, welche Auswirkung z. B. eine
  gesteigerte Ausrichtung auf interne und/oder externe Kunden
  auf den Umsatz und die Qualität von Prozessen hat?

[Beispiel einer Balanced Scorecard bei einer regionalen Bank]